吴军：真正决定企业高度的，是老板的见识与格局
吴军：真正决定企业高度的是老板的知识结构
我在腾讯做的一个管理实验
管理者不应该假设员工有很高的自我意识，这个假设是不成立的。 但是，管理者仅仅分配工作、掌握工作进度是不够的，还要帮助员工。
腾讯有一段时间发展很快，每年都招很多人。 在这种情况下，公司总会提拔一些人做管理者，但不一定具备相应的管理级别。 有时候下面的员工效率不高，被经理给差评，去了其他部门或者其他公司，才发现自己做的还不错。 那么，店长的差评是对还是错？
于是我在腾讯发起了一个PIP管理实验（）。 如果某人的绩效评估不佳，他们就会进入 PIP。 我们不想让他走，但我们需要从其他部门找到一个表现一直很好的员工，给他一对一的辅导。
一些员工时间管理有问题，早上不来上班，晚上下班很早； 有些人目标不明确。 总之，不管是什么问题，“导师”每周都会帮助被辅导者，分析原因，或者和他一起向上司汇报。
过了一段时间，有管理人员表示，这两年都不知道某位员工还有这么大的能力和干劲。 因此，只要管理方法得当，人还是可以发挥潜能的。
很多企业的员工会情绪低落，主要原因是企业的关怀不够。 一个员工情绪低落是因为他想把工作做好，但他不知道如何去做。 面对这种情况，大部分管理者要么是急着骂员工，要么就是盯着员工背后看，把自己累死了。
我一直强调，企业下面的人是引擎，愿意和组织一起跑； 上面的人做决定，判断什么该做，什么不该做，起到刹车的作用。 现实中，更多的情况可能是上层的老板拖着整个企业的大车往前走，而下层的员工有时却很不情愿。 这种关系需要改善。
激励效果及分配制度
知识渊博、经验丰富的管理者知道企业会遇到什么。 如果安排同样的工作，这些团队的产出会更高。 所以，还是要想办法调动员工的积极性，让管理者自己也能轻松一些。
以中国的游戏公司为例，一茬接一茬地死了，一窝又一窝地死了。 为什么？ 赚不到钱没有办法失败，但在赚钱的时候也失败了。 主要原因是激励分配制度没有理顺。
我知道上海有一家游戏公司，已经经营了大约10年，而且一直做得很好。 为什么？ 这个老板愿意给下面的人钱。 而且这个boss很有意思。 下面的员工要买一辆宝马X5。 老板说我借给你100万，你买个X6。 员工准备抵押买房，老板说我借给你500万买大一点的。 员工买了之后还要努力工作才能还老板的钱。
他们的一位游戏设计师告诉我，公司的营业额基本可以达到2亿，好的时候我一个月可以拿到1000万的奖金。 当然，这种激励方式还是“土豪”的管理方式。 也希望公司能通过股权机制理顺制度，让上下成为一种合作关系，而不仅仅是上下级的关系。
中国企业的管理水平还不错，唯一需要改进的就是分配制度。 分配制度完善了，员工的积极性调动起来了，企业的管理水平自然会提高。
股权设计的问题
我们看了一个公司，最后没投。 创始人曾在其他大公司担任过高管，拥有更多的商业经验。 他创办的公司使用的是一名博士后的科研成果，但博士后只持有10%左右的股份，而创始人本人持有90%的股份。
我们觉得这件事比较危险——万一博士后哪天康复了，一巴掌甩了，公司不就垮了吗？
所以我们看到公司非常注重股权配置，希望在很多方面形成双赢的局面。 如果企业核心员工对股权分配方案不满意，投资后会存在潜在风险。
互联网公司有哪些优势？
在计划经济时代，中国市场供不应求。 普通人没啥好用的，企业只要做出来就能卖。
改革开放后，市场供需逐渐达到平衡，甚至出现供大于求的局面，早期创业者难以适应新的市场变化。 比如市场的消费主力军变成了80后、90后。 早期的创业者无法准确捕捉到年轻人的需求，所以做出来的东西并不受用户青睐。
像乔布斯这样有才华的产品设计师是凤毛麟角，他们中的大多数还是需要通过数据反馈信息来迭代和打磨产品。
这时候互联网公司的比较优势就体现出来了：可以通过小批量的试验收集信息，快速迭代。 而传统企业，比如服装企业，不知道有没有人要设计一件衣服，企业自己也不知道，数字化升级转型迫在眉睫。
技术商业化需要合作
今天的科技初创企业和传统企业处于两难境地：传统实体企业在获取新技术方面存在一些困难； 而我们的创业者不知道新技术用在什么地方，所以说两者合作的必要性很大。
像手环这样的可穿戴设备确实可以收集很多数据，但是大众不知道如何应用这些数据。
我同学曾经投资过一家公司。 他们给猪戴上“手镯”，很有用。 养猪厂最怕猪瘟，一不小心就会损失大面积，所以监测猪的体温、采食情况等指标是非常有必要的。 对应这个“手链”，在猪圈顶上放一盏灯。 正常情况下是绿灯，如果有事就是红灯。 如果任何一头猪有问题，都可以立即处理。
这是一个很棒的数字场景。 它是由两个学习计算机的年轻人完成的。 他们在猪圈里蹲了6个月网上高手好料收集区，就是为了弄明白。 所以关键不是老是讲各种新概念，而是要到企业里面去做一些实实在在的事情。
现有产业+新技术=新产业，虽然这么说，但是传统行业的老板们有一个比较传统的思维方式，就是什么都得自己做。 我看到很多人在做人工智能，就请了几个人去做，其实效率很低。
如果不能与新一代企业竞争，就应该秉持开放合作的态度。 这是老一代企业家需要改进的地方。
市场饱和后的国际化之路
新希望的刘永好告诉我这样的事情。 他买下了一家澳大利亚屠宰场，该屠宰场曾经将大部分牛肉销往美国。
后来，他发现澳大利亚人、中国人和美国人喜欢同一种牛肉的不同部位。 在美国能卖高价的东西，在中国不一定能卖。 于是他根据肉的部分做了全局优化。 它也很好地国际化。
过去几年，中国经济增长非常快，国内市场能够迅速形成规模，客观上导致创业者缺乏走向国际的动力。 但下一阶段国内市场基本饱和后，企业的成长将遇到瓶颈。 这是一个大问题。
如果是规模较大的企业，可以买一个像样的品牌。 这不一定是针对某个海外市场，国内的产品是可以加的。
如果你在海外投资技术，你不需要买排名第一的技术，因为当技术本身是同代的时候，第一和第三排是一个级别的，但是第三排的价格会会便宜很多。 把这种技术带到中国，改造自己的企业，是一个很好的方式。
对于走在国际化道路上的企业来说，在世界各地设立办事处并不是最重要的事情。 最重要的是产品设计必须面向世界。
出国创业，打造团队。 有的公司自己派财务人员，剩下的交给国际团队； 一些公司将业务主管空运到国外。 后者在没有当地文化背景的情况下其实是很难做到的。
即使是硅谷的小公司也能做国际化业务的一个重要原因是，当这些公司只有十几个人的时候，这些人可能来自十几个国家，国际化相对容易。
值得一提的是，国际化不能老是说中国企业在国外雇用外国人。 公司在国内的时候，一定要尽量聘请外国人。
这位老外在中国工作了5年，然后回国成立了分公司，这样企业的国际化程度会好很多。 这就是为什么我经常在各种场合呼吁建立更多类似于绿卡的机制来吸引其他国家的人才来中国。
企业家如何提高他们的知识？
要成为一名企业家，你的知识已经远远高于你周围的人。 与其增加他们的知识，更重要的是改善他们的结构。 当然，每一代企业家都比上一代强。
马云创办湖畔大学最重要的目的之一就是完善企业家格局。 但是，一些企业大学跑来跑去转了个圈子，这也是一个问题。
之所以说Elon Musk的结构比较高，是希望未来在中国出现这样一群企业家，而不是一群有钱就炫富的本土富豪。
从这个角度来看，未来我们创业者需要补的可能就是文科教育。 多读书，多吸收人文教育知识。 有时候，洞察力决定格局，格局决定你的企业能发展到什么程度。
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