MBA智库百科:管理者和下属在处理问题时所持有的猴子
猴子管理规定
摘自MBA智库百科（）
[编辑] 猴子管理规则源码
背上的猴子 - Onken ( ) 提出的一个有趣的理论。 他所谓的“猴子”指的是“下一步行动”，指的是管理者和下属在处理问题时的态度。 他和 L. Wass 共同创作并出版了《时代：谁拥有？》一书。 1999年引入该理论。
很多管理者经常遇到这样的情况。 每天走进办公室门后，员工总会走过来对他们说：“昨天工作中遇到了一些问题，我该如何解决？” 这个时候，很多管理者就会发现，当你听下属员工的工作汇报时，你发现这件事并没有完全解决，而你原本计划今天做的工作也耽搁了很多时间。
责任是一只猴子
这其中的关键在于，本应由下属员工自己完成的工作，却因逃避责任而交给了上级。 每个下属都有自己的猴子。 如果都是由老板来管理的话，显然，经理自己的时间就会变得非常不足。
Unken提出的猴子管理方法旨在帮助管理者确保正确的人在正确的时间以正确的方式做正确的事情。 当然，这个规则只能适用于有生存价值的猴子，不应该生存的猴子就应该被残忍地杀死！
[编辑]猴子管理规则介绍
猴子管理的目的是帮助管理者确保正确的人在正确的时间以正确的方式做正确的事情。 作为管理者，你必须能够让员工养自己的“猴子”，同时你也有足够的时间去做计划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题
你是一个问题解决者吗？ 如果你的下属崇拜你，你可能会很高兴。 但在那之后，他几乎什么都向你要，你感觉如何？ 您是否觉得时间不多了，开始检查您的管理是否有问题？
有一天，你的一位下属在办公室的走廊里意外地遇见了你。 下属停下来问道：“老大，我有一个问题，我一直想问你怎么办。” 这只需要照顾的“猴子”，然后他就这样报告了问题。 即使你有重要的事情要做，你也不会羞于让急于完成任务的下属失望。 你听得很仔细……慢慢地，“猴子”的一只脚已经静静地搭在了你的肩膀上。
你一直在仔细听，时不时地点点头，几分钟后，你告诉他这是一个很好的问题，很想先听听他的意见，然后问：“你认为应该做什么？ ”
“老大，我实在想不出办法，只好向你求助了。”
“没办法，你一定能找到更好的办法。” 你看了看手表，“嗯，我现在正好有急事，明天下午四点以后我就有空，到时候你可以给我们提供一些解决方案。” 一起讨论。”
临别前，你还不忘补充一句：“你不是刚刚接受‘头脑风暴’训练吗？我实在是想不出来，找几个伙伴来‘头脑风暴’吧，我等一下。”明天给你答复。”
“猴子”悄悄收回踩在你身上的脚，继续搭在属下的肩膀上。
第二天，属下们如期而至。 从他脸上的表情就可以看出，他心中似乎已经有了一个计划：“老大，根据您的指导，我们有五个自认为还可以的计划猴子管理法则7大要点，但是不知道哪个更好。现在我请你做出决定。” 即使你已经一眼就能看出哪个更好，也不要急着帮他做决定。 不然，他以后就会依赖你，或者事情不顺利，他一定会说：“老大，你不能怪我，我会听你的意见的。”
在做出决定时，请记住以下准则：
1、下属该做决定的时候，要学会自己做决定；
2. 做出决定意味着对自己的决定负责。 不想做决定，往往潜意识里他不想承担责任；
3、下属不思考问题、不习惯决策的原因一般有两种：一是有“委托思维”，依赖上级或他人。 这样的下属是没有用处的； 当别人听从你的命令时，享受成就感。 这样的老板和他带领的团队很难胜任复杂的任务；
第四，让下属自己想办法、自己做决定，这是培养下属独立思考的能力和勇于承担责任的作风。
谈话仍在继续。 你兴奋地说：“太好了，这么多好方案，你觉得哪一个更好呢？”
“我认为A计划更好。”
“这确实是一个好计划，但是你有没有想过，如果发生这种情况该怎么办？”
“哦，有道理，看来E计划更好一些。”
“这个计划确实不错，但是你有没有想过……”
“我明白应该选择B计划。”
“很好，我和你的想法一样，我想我会按照你的意见去做。”
根据你的经验，其实你已经知道自己应该选择B方案，不直接告诉他的目的是为了赢得另一次培养下属的机会。 训练是一个缓慢而快速的过程，“慢”的训练是为了更快的未来。
这样做对您的好处是不言而喻的：
1、打断下属消极的“依赖”神经链。
2、培养下属分析、综合思考问题的能力。
3、让下属有信心、有成就感。 他会觉得自己也有解决复杂问题的能力。 能力越来越强的下属也越来越能胜任更重要的任务。
第四，激发下属的行动。
5、正因为如此，你就不用照顾下属的“猴子”，腾出更多的精力来照顾自己的“猴子”。
这是一个比较成功的案例，让我们看看管理者应该如何处理其他更复杂的情况。
猴子在哪里
每次这只“猴子”在经理和下属的背上跳来跳去，只要跳得不合时宜，眨眼间，下属就灵巧地消失了。
我们再想象一下，当一位经理走过大厅时，他的下属小李过来迎接他。 两人一见面，李就打招呼：“早上好，对了，我们有一个问题，你看……”随着李的继续，经理发现这个问题和下属提出的所有问题都不一样。 相似之处。 两者的共同点是： 1. 管理者知道他应该参与解决问题； 2. 经理知道目前还没有解决问题的办法。
于是经理说：“我很高兴你提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下然后告诉你。” 然后他和李就走了。
现在我们来分析一下刚才发生的事情。 两人相遇之前，“猴子”是谁的背影？ 下属的背影。 两人走开后，背上的是谁？ 经理的。 一旦“猴子”成功从下属的背上跳到老板的背上，“下属束缚时间”就会持续到“猴子”回到真正的主人身边被照顾和抚养。 在接受这只“猴子”的同时，他也自动占据了自己下属下属的位置。 为了确保经理不会忘记这件事，下属会把头伸进经理办公室，高兴地问：“经理，怎么样？” （这就是所谓的监督）
或者我们想象一下，经理是如何结束与另一名下属肖杨的谈话的。 “好吧，给我一份备忘录，”他离开时说道。
我们来分析一下这个场景。 “猴子”现在在下属的背上，因为下一步是他的，但“猴子”已经准备好跳了。 观察着这只“猴子”，小杨尽职尽责地写下了经理要求的备忘录，并发送给了经理。 经理收到后看了。 现在谁来行动？ 经理。 他行动得越慢，下属就会越生气，经理也会越内疚。
或者，想象一下，当经理与另一位下属小张会面时，他同意为小张的公关提案提供一切必要的支持。 最后，经理说：“如果您需要帮助，请告诉我。”
我们对此做一下分析。 同样，“猴子”应该在下属的背上，但是要呆多久呢？ 小张意识到，只有经理批准了她的提议，经理才能知道“猴子”的存在。 根据经验，她还意识到她的提案会在经理的公文包中存放数周才能得到处理。 谁真正得到了“猴子”？ 谁去跟谁核实？ 浪费时间和瓶颈再次发生。
第四位下属 Reed 刚刚从公司其他部门调来，将启动并管理一项新业务。 经理表示，他们很快就会开会，制定一套新的工作目标，并补充道，“我会制定一个大纲，与你讨论。”
我们也来分析一下。 下属得到新工作并承担全部责任，但经理负责下一步，在他采取任何行动之前，他的肩膀上有一只“猴子”，下属无法完成他的工作。
为什么会出现上述情况呢？ 因为在各种情况下，管理者和下属一开始总是自觉不自觉地认为自己所考虑的问题是他们两人共同面临的问题。 每次这只“猴子”在经理和下属的背上跳来跳去，只要跳得不合时宜，眨眼间，下属就灵巧地消失了。 就这样，经理的一长串事务清单又增添了一项内容。 当然，可以训练“猴子”在正确的时间跳跃，但首先阻止它们盘腿坐在两个人的背上更容易。
谁为谁工作
周日晚上他睡了 10 个小时，因为他对周一有一个明确的计划。 他要摆脱下属强加给他的“猴子”。
想象一下，如果这4个下属能够为上级考虑周全，那么每天跳到经理背上的“猴子”就不超过3只了。 在每周工作5天的时间里，经理会遇到60只尖叫的“猴子”——太多的“猴子”让他无法一一处理。 所以他只能把“下属有限的时间”花在“优先事项”上。
周五下午下班即将结束，经理把自己关在办公室里思考未来的事情，而他的下属则在门外等待，希望在周末之前有最后一次机会提醒他“做出决定”。 想象一下，他们在门外等待时互相窃窃私语：“太难了，他做不了任何决定。我不知道像他这样不能做决定的人怎么能在公司得到这么高的职位。”
最糟糕的是，经理无法做出任何“下一步行动”，因为他几乎把所有时间都花在处理老板和公司要求他做的事情上。 为了完成这些事情，他需要空闲时间，而当他忙于这些“猴子”时，他就失去了空闲时间。 经理用对讲机告诉秘书，让她告诉那些下属，只有周一早上才能见到他们。 晚上7点，他离开公司，决定第二天就回到办公室，利用周末处理事情。 第二天早上，当他回到办公室时，他透过窗户看到两对情侣在高尔夫球场上打球。 猜猜是谁？
这太棒了。 他现在知道谁真正为谁工作。 而且，他现在明白，如果他完成了这个周末的任务，他的下属士气就会很高，每个人都会增加跳到他背上的“猴子”的数量。 于是他像瘟疫一样离开了办公室。 周日晚上他睡了 10 个小时，因为他对周一有一个明确的计划。 他要摆脱下属强加给他的“猴子”。 同时，他也获得了同样长度的空闲时间。 其中，他还把一部分空闲时间花在下属身上，保证他们学习难度大但有意义的管理艺术——“猴子照顾和喂养”。
摆脱“猴子”
当经理看到各个下属带着自己的“猴子”离开办公室时，感到非常满意。
周一早上，经理尽可能晚地来到办公室，他的4名下属已经聚集在办公室门口等着问“猴子”问题。 他一一把他们叫进了自己的办公室。 每次面谈的目的就是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。 有些“猴子”可能需要更长的时间，下属的下一步行动可能很难决定。 经理可以临时决定让“猴子”在下属的背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”放到下属的背上。 带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动。
当经理看到各个下属带着自己的“猴子”离开办公室时，感到非常满意。 接下来的24小时，下属不再等待经理； 相反，经理正在等待下属。 随后，似乎是为了提醒自己在休息期间从事建设性工作的权利，经理走到下属办公室门口，探出头，高兴地问道：“进展如何？”
第二天，当背着“猴子”的下属按时与经理见面时，经理解释道：“任何时候我帮你解决这样或那样的问题，你的问题不应该是我的问题。一旦你的问题变成了我的问题，那么你就没有问题了。没有问题的人我不会帮助。这次面试之后，你提出的问题应该和提出来的问题一样多。 ……你可以在任何约定的时间向我寻求帮助，我们可以一起决定下一步谁应该采取什么行动。”
经理刚刚把自己的想法传达给各个下属，突然发现不用再关门了，他的“猴子”全都不见了。 当然，他们都会回来，但只能在指定的时间回来。
“猴子”的照顾和喂养
管理者的首要任务是通过消除“受下属束缚的时间”来增加自己的“自由支配时间”。
为了理解后面的“猴子”与分配和控制之间的隐喻关系，我们可以粗略地参考经理的任命时间表。 经理的任命需要遵守 5 条严格的规则，这些规则指导“猴子护理和喂养”的管理艺术（违反这些规则会导致自由时间的损失）。
规则第一：“猴子”要么被喂食，要么被杀死。 否则，他们会饿死，经理会浪费大量宝贵的时间来解剖尸体或试图让他们复活。
规则二：“猴子”的数量必须保持在经理有时间喂食的最大数量以下。 下属会尽量抽时间喂猴子，但仅此而已。 正常情况下给猴子喂食不应超过5至15分钟。
规则三：“猴子”只能在指定时间喂食。 经理们不必到处寻找饥饿的“猴子”，捉一只然后喂另一只。
规则四：“猴子”应该面对面或通过电话喂食，而不是通过邮件。 文件可能会增加喂养程序，但不能取代它。
规则5：应该确定每只“猴子”的下一次喂食时间。 双方可以随时对此进行修改和同意，但不应含糊不清。 否则，“猴子”要么饿死，要么骑在经理的背上。
“控制你的工作时间和工作内容”是管理时间的一条恰当建议。 对于管理者来说，首要任务是通过消除“受下属约束的时间”来增加自己的“自由支配时间”； 二是利用这部分新发现的自由支配时间，保证每个下属真正拥有并运用积极性； 最后，经理用增加的可自由支配时间的另一部分控制“老板限制的时间”和“公司限制的时间”。
所有这些步骤都将增加经理的优势，并使他花费在“管理时间”上的每一个小时的价值成倍增加，没有任何理论上的限制。
[编辑] 猴子管理法的启示
“猴子管理”理论告诉我们：
1、每个人都要照顾好自己的“猴子”；
2、不要麻烦别人照顾你的“猴子”；
3、在组织中，每个人都应该知道自己应该照顾哪些“猴子”以及如何照顾它们；
4、不要试图把你的“猴子”托付给别人。 这里的其他人可能是上级、下属、其他部门的同事，也可能是公司、社会，甚至是上帝、命运等；
5、不要有没人照顾的“猴子”，不要有两个以上“主人”的“猴子”；
第六，作为老板，不仅要明确让下属知道自己应该照顾哪些“猴子”，还需要训练下属如何照顾好自己的“猴子”。
九软件 版权声明：以上发布的内容及图片均来源于网络，如有无意侵犯到您的权利，请联系我们及时删除！
